SÜREÇ YÖNETİMİ

GİRİŞ

Rekabetçi ve değişime ayak uydurabilen bir kuruluş olabilmek için ürün ve hizmet geliştirilmesi ve sunan süreçlerin yönetilmesi ve iyileştirilmesi gerekir. Giderek küreselleşen ve yoğun bir rekabetin olduğu dünyamızda sadık müşteri profili oluşturmanın önemi gittikçe artmaktadır. Her çeşit ürünün çok sayıda muadili olması müşteriye verilen hizmet, davranış ve yaklaşımın önemini arttırmaktadır.

Dünyadaki rekabet anlayışı zamanla değişime uğramıştır. Rekabet unsurlarını incelediğimizde 1960’lardan günümüze kadar neredeyse her 10 yılda bir rekabetin unsurlarının değiştiğini görebiliriz. İkinci Dünya Savaşından sonra üretimde üstün olan rekabette güçlü olmuştur. Çünkü o dönemlerde üretebilen azdı. 1970’lerde ise maliyetle rekabet gündemdeydi. Bu dönemde rekabet güçünü arttırmak için maliyetlerin düşürülmeye çalışıldığı dönem olmuştur. 1980’lere gelindiğinde kalite rekabet gücünü belirleyen en önemli unsur olmuştur. Bu dönemde ucuz ve kaliteli mal üretenler  piyasada kendilerine yer bulabilmişlerdir. 1990’lı yıllarda ise insanlar kalite ve ucuz malın yanı sıra bu malın temin süresiyle ilgilenmeye başladılar. Hızlı teslimin yanı sıra, yeni ürünler geliştiren ve ürünlerin tasarımını hızlı bir şekilde yapıp piyasaya sürebilen firmalar kazanmıştır. 2000’li yıllar ise hizmet veya bilgi üstünlüğü olarak adlandırılmaktadır. Artık firmalar rekabet gücü kazanmak için sadece yeni teknolojiyi kullanıp fiziksel değerler elde etmeleri yeterli değildir. Şirketler artık mevcut müşterilerinin sadakatini korumak, yeni müşteri kitlelerini kendisine çekebilecek ilişkiler kurmak, hedef müşterinin isteklerine cevap vermek ve yüksek kaliteli ürün ve hizmeti düşük maliyetle ve kısa teslim süreleriyle üretmekle ilgilenmektedir. Artık bilginin çok büyük bir hızla yayıldığı bu günlerde bir müşteriyi bile kaybetmek söz konusu işletmeye yüzlerce belki binlerce müşteriyi kaybetmesine neden olabilmektedir. Bu nedenle günümüzde hizmet kalitesi, müşteri sadakati ve müşteriye özel sunumlar önem kazanmıştır.

Müşteriye sunulan her ürün ve hizmet aslında bir süreçin çıktısıdır. Biz ürün ve hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun bir biçimde ve firmanın istediği maliyet koşullarında elde edebilmemiz için öncelikle süreçlerimizin farkında olmalıyız. Bunun için öncelikle kuruluştaki herkeste süreç bilinçinin yerleşmiş olması gerekir. Bu nedenlede öncelikle üst yönetim bu konuda kararlı olmalıdır. İlk önce yapılması gereken süreci incelemek, iyileştirme fırsatlarını bulmak veya yaratmaktır.

1980’lerden beri dünya çapındaki IBM, HP, Motorola, 3M, Xerox, Toyota gibi hemen tüm şirketler süreç yönetimi uygulamaktadır. Kalite çalışmalarının özünde süreç vardır. Toplam kalite EFQM mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son on yılda yaygınlık kazanan CRM’e ( Müşteri İlişkileri Yönetimi) geçmek isteyen veya ISO 9001 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi hayatidir.[1]

Süreç yönetimi sektörü ve büyüklüğü ne olursa olsun kesin kullanılması gereken bir yaklaşımdır. Örneğin bir evi idare edebilmek için bile süreç yönetimine ihtiyaç duyulur. Süreç Yönetimi hakkında dünyanın önde gelen firmalarının üst yöneticilerinin birkaç sözüne bakarsak; Ford Motor’dan Petersen ve Poling şöyle demişlerdir: “ Sürekli başarımız için, süreç iyileştirmek çok önemli hatta hayati olduğuna tamamen ikna olduk. ” IBM’in eski başkanlarından J.Akers: “Hedeflerimizi başarmamızın bildiğim en iyi yolu kaliteli bir şirket şeklinde ünümüz devam ettirmek. Bunu yapabilmek için iş süreçlerimizi iyileştirmek zorundayız. ” demiştir. Dünyanın önde gelen firmalarının üst yöneticilerinin Süreç yönetimini ve süreç iyileştirmeyi ne kadar önemsediklerini buradan anlayabiliriz. Bu nedenle projemde bu konuyu incelemek istedim.

Projenin birinci bölümünde temel kavramlar ve tanımlar başlığı altında süreç yaklaşımının önemini, süreç tanımını ve bunun gibi kavramlara açıklık getirmeye çalışacağız.

Projenin ikinci bölümünde süreç iyileştirme ve süreç haritasının hazırlanmasından bahsedeceğiz. Ayrıca süreç iyileştirmek için uygulanacak adımları sırası ile göstermeye çalışacağız.

Projenin üçüncü bölümünde iş süreçlerinin analiz çalışmalarında yapılan iş etüdü, hareket etüdü, iş ölçüm teknikleri olan zaman etüdü ve iş örneklemesini anlatmaya çalışacağız.

Projenin son bölümü olan dördüncü bölümde üretim ve hizmet sektörlerinde süreçlerin yönetimine kısaca yer vermek istedik. Bu bölümde ürün geliştirme süreçleri, iş yeri düzenleme süreçleri, satın alma süreçleri, malzeme yönetim süreçleri ve pazarlama süreçlerinin aşamaları hakkında bilgiler verdik. Tabi bu bölümdeki konuların her biri aslında ayrı bir proje konusu alabilecek kadar derin konulardır. Ancak projenin ilk üç bölümünde anlatmaya çalıştığımız süreç yönetiminin aslında bir şirket için ne kadar önemli faaliyetleri kapsadığınıda göstermek istedim.

1. SÜREÇ VE SÜREÇ YÖNETİMİ KAVRAMLARI

1.1. Süreç ve Süreç Yönetimi Tanımları

1.1.1 Süreç Tanımı

Süreç kelimesi Türk Dil Kurumunda, Aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi, vetire, proses olarak belirtilmiştir. Burdaki tanımdanda anlaşılacağı gibi süreç bir çocuğun gelişimi gibi bir sefer olan ve tekrarlanmayan bir olayı değil, örneğin bir işletmedeki satın alma prosesi gibi rutin bir işi tanımlamaktadır. Süreç herhangi bir girdinin belli bir zaman içinde çıktıya dönüşmesinde uygulanan ve sürekli bir döngü içinde olan işlemler bütünüdür.

IBM’de süreç, “iç ve dış müşteri için yararlı bir sonuç üreten tanımlanabilir, tekrarlanabilir ve ölçüülebilir işlemler bütünüdür” denilmiştir. Biz süreç olarak aslında iş sürecini kastediyoruz. İngilizcede bu kelime “Business Process” olarak geçer. Örneğin bir işletmede pazarlama süreci gibi defalarca yapılır ancak aynı adımlar izlenir. Pazarlanmaya çalışılan ürün farklı bile olsa bu işin gerçekleştirilebilmesi için izlenen adımlar aynıdır. Bunlar iş süreçleridir.

1.1.2. Süreç Bileşenleri ve Tanımları

Süreç Bileşenleri;

·         Girdiler

·         Çıktılar

·         İşlemler

·         Müşteri

·         Tedarikçi

Şeklinde sıralanabilir. Şekil 1.1’de görüldüğü gibi süreç bir girdinin katma değer kazandırılıp çıktıya dönüşmesinde kullanılan adımların bütünüdür denilebilir.

Şekil1.1: Süreç şeması

                      Kaynak: EYÜBOĞLU, s.25.

Girdiler, sürecin çalışmasını başlatan, süreç adımları sonuçunda değişim geçirecek şeydir. Bunlar hammadde, yarı mamül madde, talep ya da bilgi olabilir.  Çıktılar,  nihai ürün, hizmet, proje, yönetimsel bir karar, belirlenmiş yeni bir strateji olabilir. Gündelik hayattan bir örnek verecek olursak örneğin yemek yapma süreci, burda et, sebze bazı işlemlerden geçerek yemeğe yani çıktıya dönüşecektir. Bu nedenle burdaki et ve sebzemizi girdi olarak tanımlarsak yanlış olmaz. Yemeği yaparken kullancağımız kaşık, tencere, ocak, vb. bizim kaynaklarımız yada yan girdilerimiz olarak adlandırabiliriz. Ancak bunlar süreçi başlatamazlar. Etimizi aldığımız kasap ve sebzemizi aldığımız manav bu örnekte bizim tedarikçilerimizdir. Süreçte kullanılacak girdileri sağlayan kişi veya kuruluşlardır. Yemeği yapıp sunduğumuz kişiler örneğin ailemiz bunlarda bizim müşterilerimizdir. Ancak işletmelerde müşteriler ikiye ayrılır bunlar, iç ve dış müşterilerdir. İç müşteri kuruluşun başka bir bölümünden iş, rapor, vb. bekleyen kişilerdir. Dış müşteri ise bizim son ürünümüzü talep eden kişilerdir. Yemek örneğine geri dönecek olursak biz yemeği sunduktan sonra yemeğimizin beklentilerini karşılama durumunu öğrenmemiz gerekir. Bu durumda geri beslemeye ihtiyaç duyarız. Böylece yemek pişirme süreçimizin iyi işleyip işlemediğine, yemeğimizin beklentileri karşılayıp karşılayamadığını gözlemleme fırsatı yakalayabiliriz. Geri bildirim hem süreç adımları hemde girdi ve kaynaklar içindir. Etimizin yani girdimizin bozuk olması kötü bir yemek yapmamıza neden olabileceği gibi yemeği az pişirme durumundada iyi bir yemek yapamamış oluruz. Eğer pişirme süreci ile ilgili bir çıktı sorunu varsa süreç adımları da geri bildirimle gözden geçirilmelidir. Bu durum  süreç yönetimi sistemini tüm elemanları ile  Şekil1.2’deki gibi gösterilmektedir.

Şekil1.2: Temel Süreç Yönetiminin Elemanları

               Kaynak:KEÇEÇİOĞLU, s.1. [2]

1.1.3. Süreçlerin Özellikleri

Süreçin temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz;[3]

·         Tekrarlanabilir olma

·         Tanımlanabilir olma

·         Ölçülebilir olma

·         Katma değer yaratmak

·         Kesinlikle bir sorumlunun bulunması

·         Fonksiyonlar arası yapı

·         Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme.

Tekrarlanabilir olan bir döngü standartlaştırılabilir. Süreklilik gösteren bir döngü içinde yapılacak en küçük gelişme faaliyeti bir kazanç sağlayacaktır. Süreç için yapılacak herhangi bir çalışma söz konusu sürece belli bir kaynağın ayrılmasını gerektirir. Biz bu kaynağın ilerleyen zaman içersinde süreçte yaptığımız çalışma sonucu karşılığını almalıyız ki bu geliştirmeyi yapalım.  Yani sürecimiz tekrarlanan bir işlem olmalıdır.

Organizasyondaki faaliyetleri süreç olarak tanımlamamız süreçlerin hiyerarşisini belirlememizi, süreçlerin arasındaki ilişkileri görmemizi ve süreçlerin sınırlarını görmemizi sağlar. Bu nedenle süreçlerin tanımlanabilir olması çok önemlidir.

Tanımlanan süreçlerimizi ölçülebilir olmasını isteriz. Çünkü ölçülemeyen kontrol edilemez. Biz süreçimizin performans değerlerini gözlemleyerek istenilen çıktılara ulaşıp ulaşamadığımıza bakmak isteriz. Müşterileri memnun etme performasını değerlendirebiliriz.

Süreçin çıktıları beklentilerin doğrultusunda olmasından sorumlu bir kişi bulunmalıdır. Bu kişi süreçin içinde veya süreçin çıktılarından en çok etkilenen kişi olmalıdır.[4] Katma değer yaratmak, prosesin, çıktıyı kullanacak müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yapabilme özelliğidir.

Fonksiyonlar arası yapının bulunması, sadece bir noktada başlayıp biten faaliyetler dizisi, bir süreç olarak tanımlanmaz. Süreç kavramının temelinde arayüz yönetimi yaklaşımı yatmaktadır. Süreç yönetimi metodolojisi amaçlarından biri de süreçi oluşturan adımlar arasında ilişkiyi tanımlamaktır.[5]

Organizasyonda süreç yaklaşım faaliyetleri gruplandırılırken geleneksel sistem yönetiminin etkisinde kalıp, hiyerarşik bir yapı gerektiren tanımlamalardan kaçınılmalıdır. İşin yapıldığı yerde kararlar alınmalı, işin ve çıktıların kontrolü otomatik olarak yapılmıyorsa işi yapan kişi tarafından yapılmalıdır.

1.2 Süreç Yönetimi ve Süreç Yönetiminin Gelişimi

1.2.1. Süreç Yönetimi Tanımı

Kaizen stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki başarısının anahtarıdır. Kaizen üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kaplayan sürekli iyileştirme demektir. Japonya’da yöneticilere ve çalışanlara Kaizen’i benimsetmek için pek çok sistem geliştirililmiştir.[6]

Müşteri memnuniyetini sağlamak için girdiler ile çıktılar arasında sürecin yarattığı ilişkiler doğru biçimde belirlenmelidir. Bunu yapabilmenin yoluda süreç yönetimimnden geçmektedir. Dolayısıyla süreç iyi tanımlanmalı ve ilişkiler doğru belirlenmelidir.

Süreç yönetimi, kuruluşun işleyişinde ilerlemeleri mümkün kılan sistematik bir metodolojidir. Süreç yönetimi, iş alanı, büyüklüğü ne olursa olsun bir kuruluşun;

·         Vizyon, misyon ve hedefleri doğrultusunda süreçlerinin belirlenmesi,

·         Belirlenen süreçlerin tanımlanması,

·         Tanımlanan süreçlere sorumlu kişilerin atanması,

·         Süreçlerin performans göstergelerinin belirlenmesi,

·         Tüm bu yapılanlar dökümante edilir ki herhangi bir çalışan aradığı bilgiye kolayca ulaşsın,

·         Süreç performans göstergelerini düzenli bir şekilde ölçmek, izlemek ve raporlamak için ölçüm sistemi kurulması,

·         Süreç göstergelerinde herhangi bir olumsuz durumla karşılaşılması sonucu iyileştirme çalışmalarının yapılması,

Görevlerini üstlenmektedir. Süreç yönetiminin başarıya ulaşması, yani belirlenen süreçlerin hedeflere ulaşması veya ulaşılamayan hedefler sonucu iyileştirme çalışmalarının yapılabilmesi için süreç odaklı bir firma kültürünün oluşması gerekir.

Süreç performans göstergeleri sürekli kontrol altında olmalıdır. Hedeflenen sayısal değerlere ulaşılamadığında süreçten sorumlu kişi bunu farketmesi gerekmekte ve gerekli önlemleri almalıdır. Üst yönetim kesinlikle süreç yönetimi konusunda kararlı olmalıdır ve sürekli desteklemelidir.

1.2.2. Süreçin Etkililiği ve Verimliliği

Süreç etkinliği müşteri talep ve ihtiyaçlarının ne derecede karşıladığının ölçüsüdür. Etkinlik, süreçin çıktısının nihai müşterinin beklentilerinin hangi oranda karşıladığı, her bir alt sürecin iç müşterilerinin girdi beklentilerini nasıl karşıladığı, tedarikçilerin sağladığı girdilerin süreç ihtiyaçlarını ne derecede karşıladığı ile ilgili konuları inceler ve söz konusu sürecin etkin olup olmadığı kararlaştırılır.

Süreç verimi doğrudan süreç sahibinin ilgi alanına girer. Çünkü verinlilik  çıktıda ilgili girdiden kaç birim  bulunduğu ile ilgilidir. Kısacası etkililik doğru işin yapılması, diğer bir deyişle müşteri beklentilerini karşılaması. Verimlilik ise işin doğru yapılması diğer bir deyişle az kaynakla yapılması anlamına gelir. Bu göstergelerin sayısal değerleri bize süreçimiz hakkında bizi uyarır, yönlendirir, nereye bakmamız gerektiğini gösterir.

1.2.3. Süreç Hiyerarşisi

Hiyerarşi kapsamı en büyük olan süreçten başlar. Süreç hiyerarşisinde; ana süreçler, süreçler, alt süreçler ve süreç aktiviteleri olmak üzere dört kademe vardır.[7] Ana süreçler şirketin performansına doğrudan etkisi olan üst düzey öneme sahip süreçlerdir. Süreçler, ana süreçleri oluşturan ve birbiri ile ilişkisi olan süreçlerdir. Alt süreçler, süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren faaliyetlerdir. Süreç aktiviteleri, aynı fonksiyonda bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir.

1.2.4. Süreç Yönetiminin Evrimi

Geçirdiği evreler itibariyle, yönetim yaklaşımının gelişimini incelemek süreç yönetimi kavramını kavramamızı kolaylaştıracaktır. Bu evreler; Klasik dönem yaklaşımı, Neoklasik yaklaşım, Modern organizasyon ve çağdaş yönetim yaklaşımıdır.

1.2.4.1. Klasik Dönem Yönetim Yaklaşımı

Klasik organizasyon teorisi üç temel teori üzerine kurulmuştur. Birincisi Frederick Winslow Taylor’ın bilimsel yönetim yaklaşımı, ikincisi Henry Fayol’un yönetim süreci yaklaşımı ve üçüncüsü Max Weber’in bürokrasi yaklaşımıdır. Klasik yönetim kuramlarının insan ve örgüte ilişkin temel varsayımları iki başlık altında şöyle sıralanabilir:

Klasik yönetim kuramının insana ilişkin varsayımları;[8]

·         İnsanlar hemen her zaman rasyonel davranırlar ve ekonomik olarak çıkarlarını daima ön planda tutarlar.

·         İnsanlar çalışmayı sevmezler ve sıkı bir denetime ihtiyaç duyarlar.

·         İş görenler birinci planda maddi gereksinimlerini tatmin etmek için çaba gösterirler.

·         Ortalama bir iş gören başkaları tarafından yönetilme ihtiyacı duyar ve detaylı bir yön verme ve denetim süreci olmadan gücünün başkalarının gücü ile uyumlaştırılmayı başaramaz.

·         İş gören için iş güvenliği, karar verme ve iş başında özgürce davranabilmekten çok daha büyük önem taşır.

Klasik yönetim kuramının örgüte ilişkin varsayımları;

·         Bir örgütün verimliliğinin yükseltilmesi tamamiyle teknik bir sorun olup kıt kaynakların en ekonomik şekilde kullanılmasına bağlıdır.

·         Örgütte işlemler en ince ayrıntısına kadar belirlendiği taktirde işçiler daha üretken biçimde çalışır. Ve buna bağlı olarak örgütsel verimlilik artar.

·         Gelecek hakkında kesin bilgiler edinmek ve bu bilgilere dayanarak örgütsel eylemlere ilişkin ayrıntılı planlar hazırlamak mümkündür ve gereklidir.

·         Yönetim örgüt üyelerinin insana ilişkin sorularıyla değil fakat işe ilişkin sorularıyla ilgilenmelidir.

·         Uzmanlaşma her işçinin belli bir işte uzmanlık kazanmasını mümkün hale getireceğinden bireysel dolayısıyla örgütsel verimliliği yükseltmede gerekli ve yararlı bir olgudur.

·         Yönetim fonksiyonları insan ve çevre unsurlarını dikkate almaksızın her yerde ve her zaman geçerli bilimsel prensiplere uygun olmalıdır.

1.2.4.2. Neoklasik Yönetim Anlayışı

Neoklasik teori bir örgütün etkinliğini belirleyen unsurun insan unsuru olduğunu göstermeye çalışmıştır. Bu yaklaşım geleneksel kuramların ekonomik rasyonellik anlayışını esas almakla beraber buna birde insanın yalnızca maddi yönden değil sosyo-psikolojik yönden de tatmin edilmesiyle ilgilenmiştir. Neoklasik teorinin yönetim düşüncesine getirdiği yenilikleri, ilkeler bazında şöyle özetlenebilir:

·         İş bölümü ve uzmanlaşmanın verimlilik artışındaki rolü kabul edilmekle birlikte; aynı olmasına yönelik olarak işlerin zenginleştirilmesi ve iş değiştirme kavramları ilk kez ortaya atılmıştır.

·         İşin salt içeriği değil, işi etkileyen çevresel faktörlerin de dikkate alınması; işi planlayan yöneticinin bu planlama sırasında çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate alması gerektiğini öne sürmüştür.

·         Organizasyonu departmana ayırmada da beşeri hususlara ağırlık verilerek, fonksiyonel bölümlendirme yerine ürün yada ölçütüne dayalı bölümlendirme tercih edilmiştir.

·         Klasik teorinin tek yönlü verimlilik amacına, Neo-klasik teori çalışanların tatmini ve gelişmelerinin sağlanması gibi beşeri amaçlar eklemiştir.

·         Daha etkin haberleşme ve yüksek moral açısından daha uygun görülen az kademeli organizasyon şeklinin bir gereği olarak, yönetim alanının geniş tutulması öngörülmüştür.

1.2.4.3. Modern Organizasyon Yönetim Yaklaşımları

Geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımları örgüt sorunlarını çözmede yetersiz kalması ve işletmedeki insan öğesine çok değişik açılardan yaklaşmaları bu konuda bir orta yolun bulunmasını gerektirmiştir. Bu teorinin oluştuğu yıllarda geliştirilen yöneylem araştırması ve sayısal karar teknikleri gibi yeniliklerde bu kuram üzerinde büyük etki yaratmıştır. Bu kuram “sistem kuramını” ve “durumsallık kuramını” içermektedir.[9]

Sistem kuramı, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir yöntem ve yaklaşımdır. Sistem belirli parçalardan oluşan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilşkisi olan ve belirli bir amaç için bir araya gelmiş olan bir bütün olarak tanımlanabilir.[10]

Sistem yaklaşımının temelinde “sistem” olarak ele alınan bütünün amacının gerçekleşmesi vardır. Bu görüşe göre önemli olan bütündür, parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir.

Sistem yaklaşımının, 1970’li yıllardan itibaren yapılan bir dizi araştırmalarla, örgüt çevresi içindeki durumuna göre değerlendirilmesi yoluna gidilmiştir. Bu yolla durumsallık yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Bu yaklaşım işletme yönetiminde içinde bulunan durumlara ve koşullara ağırlık veren bir yaklaşımdır.[11] Her işletmenin içinde bulunduğu duruma göre, o durumda en uygun sayılacak bir yönetim uygulaması bulmayı amaçlamaktadır.

Durumsallık yaklaşımı, geleneksel, davranışsal ve sistem yaklaşımları yerini alan yeni bir yaklaşım değil, ancak, onlarla birlikte ele alınan o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini araştıran bir yaklaşımdır.

1.2.4.4. Çağdaş Yönetim Yaklaşımı

Günümüzde artık bilgi en önemli üretim faktörlerinden olmuştur. Teknolojideki gelişmeler yeni bilgi üretimine teşvik eder ve kolaylaştırırken, bir yandan da bu bilginin dünyanın dört bir yanına çok kısa bir süre içersinde ulaşımı sağlanmaktadır.

Yaşanan bu gelişmeler bireyleri, toplumları, kurumları ve sistemleri sosyal ve ekonomik düzeyine göre etkilemektedir. Bunların değişen koşullara uyum sağlayacak şekilde değişmesi yönünde baskı artmaktadır. Tüketici haklarının korunması ve haksız rekabeti önlem düşüncesi çercevesinde geliştirlen ISO 9000, ISO 14000 gibi belgelendirme sistemleri değişimde başrolü oynamaktadır.

Müşterinin mutluluğunun, çalışanların mutluluğuna bağlı olduğu keşfedilmiştir. Kuruluşun misyon, politika, strateji ve hedeflerinin çakıştırılması önem kazanmaktadır. Daha çok insan daha çok bilgi kullanılır duruma geldikçe ve katı hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız karar alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu da toplumun gelişimi ile paraleldir.

Bir yandan yoğun rekabetle müşterilerin alternatiflerinin çoğalması, diğer bir yandanda hızla gelişen teknoloji ile şirketler karar alma süreçlerinini hızla gerçekleştirmektedir. Artık müşteri taleplerini çabucak cevaplayabilecek bilgiye, yetkiye ve donanıma sahip olunması beklenilmektedir. Müşteri ile temasta olan herhangi bir satış departmanı çalışanı müşteri tatmini arttıracak kabiliyete veya üretimdeki bir makinanın operatörü makinanın arızalanması sonucu arızayı kendi çözebilcek bilgi ve beceriye sahip olması gerekir. Çağdaş yönetim anlayışında dile getirilen düşük hiyerarşi ve yetki delegasyonu işletmenin hareket kabiliyetini ve esnekliğini arttırır. Dolayısıyla eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe önem kazanmaktadır. Kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya yönelmektedir.

1.2.5. Süreç Yönetiminin Hedefleri

Süreç yönetimi,  müşteri ihtiyaçları ve taleplerini karşılamak için süreçlerin değerlendirilmesi, analizi ve performansının arttırılması için yeni süreç tasarımını içeren sürekli bir metodolojidir.

Süreç yönetiminin hedefi, yeni bir kaynağı kullanarak veya var olan kaynağı yeni bir şekilde kullanarak, bir organizasyonun daha etkin, daha verimlive daha uyumlu  olmasını sağlamaktır. Etkinlik, süreç çıktılarının müşteri taleplerini karşılama yeteneğidir. Verimlilik, Çıktıların bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır. Uyumluluk, süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneğidir.

Yukarıdaki kriterlerle sağlanacak gelişmeler ile müşteri memnuniyeti artacak, yapılan işlere ait aktiviteler değer katan ve değer katmayan olması açısından düşünülerek katmayanların elemine edilmesi sağlanacak, bu da kaynakların doğru kullanımını sağlayacak ve maliyetleri düşürecektir.

1.2.6. Süreç Yönetiminin Aşamaları

Süreç yönetimi aşamaları şekil1.3’te görüldüğü gibi süreç değerlendirme, süreç analizi, süreç geliştirme ve sürekli gelişim olarak görmekteyiz.

                        Şekil 1.3: Süreç Yönetimi Aşamaları

Süreç değerlendirme, sürecin bileşenlerinin belirlenmesini kapsamaktadır. Süreç analizi ise, sürecin en etkili nasıl işleyeceğine ilişkin oluşumun gerçekleştirilmesini içerir. Geliştirilen süreç sahiplendirilir ve uygulamaya geçilir. Bu bir döngü halinde ihtiyaç oldukça sıralanır.

Süreç yönetimi içersindeki adımları daha ayrıntılı bir biçimde yazıcak olursak;[12]

·         Süreçleri listeleme

·         Süreç hiyerarşisi oluşturma

·         Süreç değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi

·         Öncelikli süreçleri belirleme

·         Çalışanların süreçlerdeki rolünün belirlenmesi

·         Süreç kimliğinin tanımlanması

·         Süreç işlemlerinin tanımlanması

·         Süreç akış diyagramının oluşturulması

·         Süreç haritasının oluşturulması

·         Süreç girdilerinin belirlenmesi

·         Süreç tedarikçilerinin belirlenmesi ve görüşmeler

·         Süreç çıktılarının belirlenmesi

·         Süreç müşterilerinin belirlenmesi ve görüşmeler

·         Süreç akış diyagramının ve haritasının yeniden tasarlanması

·         Süreç göstergelerinin belirlenmesi

·         Süreç projelerinin oluşturulması

·         Süreç projelerinin planlanması.

Şeklinde sıralayabiliriz.

2. SÜREÇ İYİLEŞTİRME VE SÜREÇ HARİTALARININ HAZIRLANMASI

Süreç iyileştirmede; süreç iyileştirme metodolojisi ve süreç haritasının hazırlanması esastır. Süreç iyileştirme metadolojisi; hazırlık, mevcut durumun değerlendirilmesi, sürecin çözümlenmesi, iyileştirmenin uygulaması adımlarından, süreç haritasının hazırlanması, harita hazırlamanın aşamaları, haritanın hazırlanması aşamasında sorulacak sorular ve haritanın içerdikleri aşamalarından oluşur.[13]

2.1. Süreç İyileştirme

Öncelikle çözümlenmesi gereken veya tekrar tasarlanması gereken süreçler kritik süreçler olarak adlandırılır. Kritik süreçlerin belirlenmesinde kritik başarı faktörleri belirlenmelidir. Kritik başarı faktörleri; işletmeyi müşterileri gözünde rakiplerinden farklı kılacak, pazarda rakiplerine üstün olmasını sağlayacak, güçlendirmesi ve odaklanması gereken yönleridir. Kuruluş iyileştirme yapması gereken süreçleri belirlerken kritik başarı faktörlerini etkileyen temel iş süreçlerini belirlemelidir.

Sürekli iyileştirmenin bazı temel prensipleri vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir,[14]

·         Tüketici değişen istekleri sürekli izlenmelidir.

·         Üretim sisteminde her ünite hem üretici hem tüketici konumundadır. Son mamülün kalitesi, bu üretici tüketici ilişkiler zincirinin başarılı çalışmasına bağlıdır

·         Bir mamülden beklenen özellikler spesifiki, kapsamlı, kolay anlaşılır ve ölçülebilir şeklinde tanımlanmalıdır.

·         Tüketici mamül hakkındaki düşüncelerini etkin bir geri besleme mekanizması ile yöneticilere iletmeli ve gerekli değişiklik kararlarını süratle almalıdır.

·         Kalite problemlerini daha meydana gelmeden teşhis etme ve önlem alma politikası benimsenmelidir. Bu durum, tıpta koruyucu hekimlik gibi yüksek maliyetli problemlerin ortaya çıkmasını engeller.

·         Yüksek kalitenin yönetici-işçi arasında itimat ve amaç birliği ile gerçekleşebileceği unutulmamalıdır.

Daha önceki bölümlerde süreçlerimize bir süreç sahibi atanması gerektiğini belirmiştik. Sürekli olarak süreci gözlemliyecek, hedefte sapma olduğunda, rakiplerin daha iyi olduğunda, yeni bir teknoloji çıktığında iyileştirme çalışmalarını başlatacak kişi olduğundan süreç sahibi süreç yönetiminde önemli bir rol oynar. Süreç sahibine yardımcı olacak birde süreç iyileştirme ekibi kurulur. Bu ekip süreç sahibi, süreç yönetim komitesi veya üst yönetim tarafından oluşturulur. Süreç iyileştirme ekibi şu özellikleri barındıran kişilerden oluşturulmalıdır.

·         İyileştirme çalışmalarına yatkın

·         Yazılı ve sözlü iletişim becerisi yüksek

·         Yaratıcı

·         İyileştirilecek süreçte çalışan

·         kalıpları kırabilen

Süreç iyileştirme ekibinin görevleride şunlardır;

·         süreç sahibinin verdiği görevleri yerine getirmek

·         işleri proje planındaki iş bölümü ve zamanlamaya uygun olarak tek başına veya ekiple yapmak.

2.1.1. Sürecin Sürekli İyileştirme Döngüsü

Süreçin iyiileştirme döngüsü üç aşamadan oluşur;

·         Süreçin değerlendirilmesi

·         Süreçin analizi

·         İyileştirme planlarının uygulamaya konulması

Süreçin değerlendirmesi aşaması, ekip oluşumu ve iş bölümü, sürecin sorunları ve mevcut durumun performans tespiti, sürecin müşterilerinin ve uyguyalıyıcılarının beklentilerinin belirlenmesi adımlarından oluşur. Bu aşama en önemli nokta sürecin verimliliğini ve etkililiğini belirlemektir. Bunun içinde süreçin müşterilerinin kim olduğunu belirlemek önemlidir. Bu müşteriler dış müşteriler olabileceği gibi iç müşterilerde olabilir.

Sürecin uygulayıları da, süreçte hangi etkinliklerin yapıldığı, kaç kişi tarafından yapıldığı, sürecin bileşenlerinin ölçülüp ölçmediklerini, ölçüyorlarsa performanslarının ne olduğunu ve performansı arttırmak için ne tür önerilerinin olduğuna dair bilgiler toplanmalıdır. Sürecin müşterileri ve uygulayıcılarıyla yapılan bu görüşmeler sürecin durumunu görmemizi sağlar.

İkinci aşama, sürecin analizi aşamasıdır. Sorunların nedenlerini belirleme, çözüm seçenekleri ve uygulama planının oluşturulmasını içerir. Bu aşamada hedefler belirlenir, çözümler sunulur, yeni durumu gösteren süreç akış diyagramları oluşturulur, performans kriterleri belirlenir, iyileştirme planı oluşturulur. Süreç haritalasının incelenerek iyileştirilecek alanların belirlenmesi, sorunun kökenine inerek düşük performansın nedenini belirlemek, süreç performansını iyileştirmek için seçenek çözümler bulmak gibi çalışmalar yapılarak iyileştirme için çözümler aranır.

Üçüncü aşama, süreç iyileştirme planının uygulamaya konması aşamasıdır. Öncelikle hazırlanan planın bir pilot çalışması yapılarak hedeflenen durumla karşılaştırılır ve hedeflenen durum sağlanıyorsa standartlaştırma çalışmaları başlatılır. Plan uygulama konulduktan sonra süreç sürekli izlenmeye devam edilir. Çünkü müşteri istekleri zamanla değişebilir, rakipler bizden daha üstün duruma gelebilir, yeni teknolojiler ortaya çıkabilir. Bu durumlarla karşılaşıldığında tekrar birinci aşama olan süreç değerlendirmeye dönülür.

2.1.2. Süreç İyileştirme Aşamaları

Süreç iyileştirme aşamaları üç adımdan oluşur;

·         Tasarım aşaması

·         Pilot uygulama

·         Değişikliklerin gerçekleştirilmesi

Aşamalarıdır.

Tasarım aşaması, süreç sahibi, süreç iyileştirme ekibi ve üst yönetimin ortak kararları doğrultusunda, süreç analizi aşamasında belirlenen iyileştirme yapılacak süreç için yapılacak değişimlerin belirlendiği ve gerçekleştirildiği aşamadır.

Pilot uygulama aşaması, yenilenen sürecin küçük ölçekteki bir halidir ve organizasyonun bir bölümünde uygulamaya konularak izlenmeye alınır. Yapılan tasarımın hedeflere uygun olup olmadığı ölçülür. Pilot uygulama aşamasındaki en kritik nokta uygulamanın izlenmesidir. Süreç iyileştirmede pilot uygulama çok iyi takip edilmeli ve sonuçları kayıt altında tutulmalıdır.

Son aşama olan değişiklerin gerçekleştirilmesi aşamasında, pilot uygulama sonuçları incelenip, istenilen sonuçlara ulaşan çözümün belirlenmesinden sonra belirlenen uygulamanın tüm organizasyona kalıcı olarak yayılması gerekmektedir. Öncelikle yapılan değişikliler standartlaştırılır. Yapılan değişiklikler hakkında kurum çalışanlarına gerekli eğitimler verilir, yeni uygulama tüm işletmede yaygınlaştırılır ve süreç sürekli izlenmeye ve kontrol edilmeye devam edilir.

Sürekli iyileştirme, toplam kalite yönetiminin en temel faaliyetidir. Üst yönetim liderliğinde eğitilmiş personel, takımlar halinde organize olacak ve “müşteri odaklılık” sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda sürekli geliştirme çalışmaları yapılacaktır. Sürekli iyileştirme uygulamaları, Shewart ya da Deming çemberi adıyla anılan “Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al” çemberi genel çalışma çerçevesi olarak kullanılır. Toplam kalite yönetiminde; kararlar kişilerin inanç, düşünce ve varsayımlarına göre değil, sağlıklı verilerden elde edilen gerçeklere göre verilir.

Deming çevrimi, yönetimin herhangi bir süreci kararlı duruma getirmesine ve süreç iyileştirme çalışmalarının asla son olmayacağı düşüncesinin kuruluşta yerleştirilmesine yardımcı olabilecek bir yöntemdir. Bir plan geliştirilir (Planlama), plan sınama amacıyla test edilir (Uygulama), test edilen planın etkileri izlenir (Kontrol), süreç üzerine uygun düzeltici çalışmalar yapılır (Düzeltme, İyileştirme). Bu düzeltici çalışmalar yeni ve düzeltilmiş planların oluşmasına yol açabilir. Böylece PUKO çevrimi sonsuza değin sürüp gidecektir.

2.1.3. Sürekli İyileştirme Çalışmalarında Kullanılan Teknik ve Araçlar

Sürekli iyileştirmede kullanılan araçlar ve teknikler aşağıdaki gibidir;

·         5S, sınıflandırma (Systematic), temizlik (Sanitation), standatlaştırma (Standardization), eğitim (School training), disiplinden (Subject) oluşan bir yönetim araçıdır.

·         5N1K ( ne, nerede, ne zaman, niçin, nasıl ve kim soruları ile, sorunların köküne inerek çözüme ulaşan sistematik bir incelemedir.)

·         3M 1İ 1B ( malzeme, makine, metod, insan ve bilgi, bir hatanın çözümü için ilk incelenmesi gereken faktörlerdir.)

·         İstatistiksel araçlar, pareto diyagramı, sebeb-sonuç diyagramı, histogramlar, kontrol çizelgeleri, saçılma/serpme diyagramları, grafikler, kontrol çizelgeleri gibi veri toplama ve veri analizi teknikleri kullanılmalıdır.

Çözüme yönelik gerekli veriye sahip olmadığımızda tasarım yaklaşımına dayanarak, yedi temel araç kullanılır. Bunlar;[15]

·         İlişki diyagramı

·         Yakınlıkların gösterimi

·         Ok diyagramı

·         Ağaç diyagramı

·         Matriks diyagramı

·         Faaliyet akış diyagramı

·         Süreç – karar program şeması

2.2. Süreç Haritalarının Hazırlanması

Süreç haritaları, üretim için gerekli işlemler arasında nasıl bir ilişki olduğunu görmek, süreçteki problemleri tespit edebilmek, değişmesi gereken süreçlerin belirlenmesi, hangi aktivitenin hangi çıktıya nasıl etki ettiğini yakından görebilmek ve var olan süreçlerimizi geliştirebilmemiz için hazırlanırlar.

2.2.1. Harita Hazırlamanın Aşamaları

Süreç haritasının hazırlama aşamaları;

·         Temel süreçlerin belirlenmesi,

·         Haritayı oluşturacak takımın belirlenmesi,

·         Takım çalışması ile varolan süreçlerin yeniden tanımlanması,

·         Varolan süreçlerde eksiklikerin, problemlerin ortaya konması gerekir.

2.2.2. Süreç Haritalarının Hazırlanması Aşamasında Sorulacak Sorular

Süreç haritaları bazı sorulara cevap verebilmelidir. Bu soruları şu şekilde sıralayabiliriz;

·         Her bir işlem çıktıya artı bir değer katıyor mu? Ürün üzerine katma değer sağlıyor mu? Ürünün kalitesi ve ürünü kullanacak müşterinin tatmini konusunda olumlu bir etki yaratıyor mu?

·         Gereksiz , israfa ve zaman kaybına neden olan aşamalar var mı?

·         Tekrarlar var mı ?

2.2.3. Süreç Haritalarının İçeriği

Süreç haritaları, her bir işlem aşamaları, aşamaların girdi ve çıktıları, aşamaların ilgili olduğu departmanları ve bireyler, her bir aşamada alınacak kararları, her bir aşama için gerekli süreyi içermelidir.

Şekil 2.1 : Bir süreç haritası örneği[16]

en sol sütunda süreçte yer alanlar, işi yapanlar gerçek insan adları ile değil; iş ünvanı yada bölüm adları ile yer alırlar. Sağa doğru gidişi zaman ekseni olarak düşünmek gerekir. Süreç katılımcıları dışındaki kutular işlemleri temsil eder. Bir sürece, işe birden fazla katılımcı katılıyorsa bu tekniğin kullanılmasında büyük fayda vardır. Çünkü;

·         Sürece katılanlar açıkca görülür

·         Her katılımcının ne iş yaptığı görülür

·         Örneğimizde olmamakla birlikte bir iş bazen iki katılımcı arasında sürekli gidip gelir. O işin neden sürekli pinpon topu gibi gidip geldiğini bulmamızda yardımcı olur. Bunun gibi birçok işlem gözlemlenmiş olur.

·         Soldan sağa doğru yatay eksen zaman eksenidir. İşlem kutularının her birinin altına zamanları hatta birbiri arasındaki bilgi veya ürün akış sürelerinede yazarsak tüm prosesin gerçekleşme zamanını görmüş oluruz.

Bizim burda verdiğimiz süreç haritası örneği oldukça basit bir örnektir. Burda “üretimin yapılmasını sağlar” işleminin altında birden fazla alt süreç olması doğaldır. Örneğin üretim planlama, gerekli malzemelerin satın alınması, üretimin yapılması süreçleri gibi.

2.3. Süreç İyileştirme İçin Bir Metodoloji

İlk adım hazırlık aşamasıdır. Tabi işletmenin süreçlerini belirleyip tanımladığını varsayıyoruz. Hazırlık aşamasından sonra ilk aşama sürecin mevcut durumunun saptanması aşamasıdır. Süreç haritasının çizilmesi, ölçümlerin yapılması ve yazılması, harita ve ölçümlerin incelenmesi, sürecin derecelendirilmesi ve iyileştirilicek sorunlu alanlara karar verilmesi bu aşamada yapılır. İkinci aşama süreç çözümleme aşamasıdır. Sorunların kökenlerinin tespiti, iyileştirme seçeneklerini belirlenmesi, en uygun seçeneğin seçilme işlemleri bu aşamada yapılır. Üçüncü aşama uygulama aşamasıdır. İyileştirme pilot olarak uygulanması, ölçme, değerlendirme, gerekiyorsa yeniden iyileştirme ve standartlaştırma işlemleride bu aşamada gerçekleştirilir.

2.3.1. Hazırlık

Sürecin iyileştrime projesini takip edecek bir proje üst kurulu oluşturulmalıdır. Kritik süreç sahibi ayrıca süreç iyileştrime ekibi oluşturmalıdır. Bu ekip 4-7 kişi olabilir. Bu ekip süreç yönetimi ve iyileştirme eğitimleri almalıdır.

Süreç iyileştirme ekibi seçilip gerekli eğitimleri aldıktan sonra. İyileştirme yapılacak süreç haritası oluşturulur. Süreç haritası oluşturulurken ilgili süreçte çalışanlarla konuşulmalıdır. Ancak süreç iyileştirme ekibi zaten söz konusu süreçte çalışanlardan oluşacağı için bu durum çok problem olacağını düşünmüyorum. Zaten süreci yeterince yakından tanıyan kişiler olacaktır. Süreç haritası belirlendikten sonra, süreç haritasındaki faaliyet kutucukların altına o işlemi ne kadar sürdüğüne, hata oranını, kaç kişinin çalıştığı gibi bilgiler yazılmalıdır.

2.3.2. Süreç Değerlendirme

Süreçin mevcut durumunu saptamak için yapılması gereken çok iş vardır. En çok zaman alan bu aşamadır. Hazırlık, süreç değerlendirme ve süreç çözümleme çok sıkı bir proje planı ile yaklaşık 16 hafta sürebilir. Tabi bu durum süreç iyileştirme ekibinin kendi işlerinin yanında ek olarak bu işi yaptığını varsayıyoruz. İlgilendikleri tek iş süreç iyileştirme olduğunda bu süre doğal olarak kısalacaktır.

Şekil 2.2: Süreç değerlendirme adımları[17]

Şekil 2.2’de görüldüğü gibi süreç değerlendirme adımlarından ilki, müşteriler ile görüşmeler ve önem-performans matrisidir. Süreç iyileştirmede ilk amacımız müşteri tatmini olduğundan, ilk önce sürecin müşterileri ile görüşmek doğru bir adım olacaktır. Görüşme için önceden hazırlık yapılmış olması gerekir. Yani sorulacak sorular önceden belirlenmelidir. Ayrıca görüşmeyi iki kişi yapmak daha yararlı olur, bir kişi soruları sorarken diğeri not alabilir, birinin gözünden kaçan bir şey olduğunda diğer görevli farkedebilir. Müşterilerle görüşmenin yüz yüze daha faydalı olabileceğini söyleyebilir. Gerekli sorular müşteriye bir form olarak mail veya posta yoluyla ulaştırılabilir. Ancak bazen müşteri bu formu sürekli erteler ve siz istediğiniz zamanda cevaplarınızı alamamış olursunuz, bunun yanında soru formunda bir soruyu anlayamayıp yanlış cevap verme yada boş bırakma durumu olduğunda gerekli cevaplarımıza yani amacımıza ulaşamayabiliriz.

Tablo 2.1’de verilen 2. ve 3. Sorularda müşterilerden kendileri için önemli olan niteliklere birden ona kadar puanlandırma yapılması istenir. Aynı zamanda bu özellikler mevcut durumda müşteri gözünde ne konumda olduğunu anlayabilmek içinde mevcut durum içinde puanlandırma istenir. 2. ve 3. soruda toplanan önem ve performans yanıtları Şekil2.3’teki matrisi yerleştirilir.

Sürecin numarası ve adı: Sürecin girdi ve çıktıları:
Sorular	Yanıtlar
Bu sürecin çıktılarıyla ilgili beklentileriniz nelerdir? Çıktıların hangi özellikleri sizin için önemlidir? (görünüm, hatasızlık, zamanlama vb.)
Bu nitelikler sizin için ne kadar önemlidir? 1-10 üzerinden puan veriniz?
Mevcut durumda bu özelliklerle ilgili performansımıza 1-10 arasında kaç puan verirsiniz?
Bu niteliklerden öncelikle iyileştirilmesi gerekenler sizce nelerdir?
Bu nitelikleri daha iyi sağlayan, gerçekleştiren kurumları biliyor musunuz?
Tablo2.1: Süreç müşterilerine sorulacak soru formu[18] Şekil 2.3: Faturalama süreci çıktısıyla ilgili önem-performans matrisi[19]

Şekil 2.3’te müşteriler faturalama sürecinden rahatsız ve önemli buldukları nitelikler; faturanın okunaksız olması, zamanında gelmemesi, kağıdın kötülüğü ve zaman zaman hata içermesidir. Müşterilerin bu niteliklere verdikleri puanların ortalamaları önem performans matrisine yerleştirilir. Matrisin en sağ alt dörtgen içersine düşen süreç çıktısı nitelikleri, öncelikle ele alınması gereken, öncelikle düzeltilmesi gereken özelliklerdir. Çünkü bu özellikler müşteri tarafından önemli bulunmakta ve yine bu özellikler müşteri tarafından kurumumuzca karşılanamadığını göstermektedir.

Müşterilerle görüşülüp önem-performans matrisi oluşturulduktan sonra sıra süreçte çalışan kişilerle görüşmeye gelir. Bu kişiler süreç iyileştirme ekibinin içinden kişilerde olabilir. Süreç haritasının ayrıntılı ve son halini getirmek, şu anki performansı ölçmek, sorunları saptamak gibi konuları açıklığa kavuşturmak için süreç katılımcılarıyla görüşme yapmak gerekir.

Sürecin numarası ve adı: Görüşülenin ünvanı:
Sorular	Yanıtlar
Bu adımdı neler yaptığınızı ayrıntılı olarak anlatır mısınız?
Bu adımı tamamlamak  için hangi girdi ve kaynaklar gerekiyor?
Bu adım hangi çıktıları üretir? Bunlar nereye gider?
Girdiler, etkinlikler, çıktılar ile ilgili olarak her  hangi birşeyi ölçüyor musunuz?
Ölçülüyorsa, mevcut performansı nedir?
Ölçülmüyorsa yaklaşık olarak bunların değerleri kaçtır?

Tablo 2.2: Süreç katılımcılarına sorulacak soru örnekleri [20]

Tablo 2.2’deki sorulara, karşılaşılan sorunlar nelerdir, performansı arttırmak için önerileriniz gibi sorularda eklenebilir.

Bu sorular ekip üyeleri ile süreç katılımcıları arasında tartışılır. Ele alınmış kritik sürecin haritası ayrıntılı olarak çıkartılır. Tüm süreçlerin girdileri, çıktıları, performansları yazılmış olmalıdır. Bundan sonra süreç çözümleme aşamasına geçebiliriz.

2.3.3. Süreç Çözümleme

Şekil 2.4: Süreç çözümleme aşamaları

Şekil 2.4’te görüldüğü gibi süreç çözümleme aşamaları; kıyaslama ve hedef koyma, sürunların kök sebeblerini araştırma, çözüm seçenekleri geliştirme, seçeneklerden birine karar verme ve benimsetme son olarakta çözüm ve uygulama planı aşamalarından oluşur.

Süreç çözümleme aşamasının ilk adımı olan kıyaslama, başkalarının nasıl yaptığını incelemektir. 1980’li yıllarda ABD’de uygulanmaya başlanan bu yöntem ülkemizde de giderek önemi artmaktadır. Kıyaslamaya örnek vermemiz gerekirse bizim firmamızın herhangi bir konuda müşteri şikayetini 10 günde çözdüğünü düşünelim. Aynı veya farklı sektörden başka bir firma benzer durumu 5 günde çözüyor olabilir. Bu durumda bizim firmamızdan farklı olarak süreçte neler yapılmaktadır? Söz konusu şirketle anlaşma yapılarak kıyaslama çalışması yapılabilir. Ayrıca bu durum bize hedefimzide belirler. Örneğin biz problemi 10 günde çözebiliyoruz. Diğer firmalara bakarak onların gibi 5 günde yapmayı hdefleyebiliriz hatta daha da kısa sürede yapmayı hedefleyebiliriz. Ancak burda dikkat edilmesi gereken nokta hedef koyarken çok uçuk olmamasına dikkat etmeliyiz. Çok uçuk bir hedef koymak çalışanları korkutabilir ve motivasyonlarını düşürebilir. Örneğin hata oranınız yüzde bir iken ben bunu binde bir yapacağım demek gerçek dışı bir hedeftir. Kıyaslama konusuna tekrar dönecek olursak kıyaslama yapacağınız firma aynı sektörden olabileceği gibi farklı sektördende olabilir demiştik. Mesala krank mili üreten bir firma ile otomobil lastiği üreten firmaları düşünelim. Farklı ürünler üreten bu firmalar müşteri memnuniyeti süreçlerini kıyaslama çalışması yapabilir.

Kıyaslama sonuçu elde ettiğimiz sayısal değerlerle koyduğumuz hedeflerden sonra, sorunların kök nedenlerinin irdelenmesi gerekir. Sorunumuzun sadece bir nedeninin bulup burdan yola çıkarsak hata yapmış oluruz. Bir sorunun ortaya çıkmasında birden fazla neden olabilir. Bunu anlatmak için bir örnek üzerinden gidelim. Müşteriye yollanacak faturanın geç gönderilmesi problemini el alalım. Bu problemin birden fazla nedeni olabilir. Beyin fırtınası tekniği kullanarak problemin nedenleri ortaya dökülür. Örneğin burda nedenlerimiz şu şekilde olsun;

·         Muhasebe elemanı geç davranıyor.

·         Faturanın çıkarıldığı yazıcı sık sık arızalanıyor.

·         Elektrik kesiliyor.

Bu nedenlerden başka olası başka nedenler akla gelmiyorsa, bir süre gözlem yapılır ve gözlem süresince kaç kez yazıcı bozuldu, kaç kez elektrikler kesildi ve kaç kez bunların hiç biri gerçekleşmemesine rağmen fatura müşteriye geç teslim edildi. Bu sayılar sonuçunda muhasebe elemanında bir sorun olduğu düşünülüyorsa tekrardan beyin fırtınası ve balık kılçığı şeması kullanarak muhasebe elemanının işini neden zamanında yapmadığı irdelenebilir. Mesela şu şekilde olabilir;

·         Eğitimi yetmiyordur.

·         Bu işi sevmiyordur.

·         Oturduğu mekan gürültülü ve verimli çalışmasını etkiliyordur.

Tekrar gözlem yaparak çetele ve pareto şeması yoluyla faturanın geç hazırlanmasının sıklıkla hangi neden veya nedenlerden kaynaklandığı tespit edilir. Bu tespitlerden sonra yapılacak işlem iyileştirme seçeneklerini düşünmektir.

Problemlerimizin kök nedenlerini belirledikten sonra sıra çözüm seçeneklerinin geliştirilmesine geldi. Burada yine beyin fırtınası kullanılarak mevcut sorun ya da sorunları çözmek için çalışmalar yapılır, fikirler ortaya atılır. Kıyaslama çalışmalarında diğer örgütlerden alınmış çözümler varsa onlar da burda kullanabilir. Ayrıca süreç iyileştime ekibininde birden fazla çözümü olabilir. Eldeki tüm çözümler üst yönetime sunularak birisini seçmeleri beklenebilir. Burda önemli olan nokta birden fazla seçenekle üst yönetimin karşısına çıkmak gerekir. Çünkü tek çözüm üst yönetime itici gelebilir ve kabul etmeyebilir, bu durumda çözüm tıkanır. Birden fazla seçenekte kabul edilme olasılığıda yükselmiş olur.

Üst yönetim çözüm için karar tablosu kullanabilir. Tablo 2.3’te görüldüğü üzere satırlarda çözüm seçenekleri yer almaktadır. Sütundakiler ise yönetimin kendilerini tatmin edecek çözümün sağlaması gereken kriterler ve ağırlıkları bulunmaktadır. Her bir çözümün, kriterler ve ağırlıları göz önünde bulundurularak ağırlıklı puan hesaplanır. Ağırlılı puanı en yüksek olan en iyi çözümdür. Ancak karar yönetimin olduğundan ağırlıkları değiştirip bir başka çözümüde seçebilir.

	Yönetimin karar ölçütleri
	Sorunları çözmesi	Maliyet	Yapılabilirlik	Toplam
Ölçütün ağırlığı	0,50	0,30	0,20		%100
Çözüm 1	5	4	4		4,5
Çözüm 2	4	2	5		3,6
Çözüm 3	4	5	1		3,7

Tablo 2.3: Karar Tablosu

Tablo 2.3’te en yüksek puanı çözüm 1 almıştır. Ancak karar yönetime ait olduğu için çözüm biri seçmek zorunda değildir.

İyileştirme çözüm seçeneklerinden biri seçildikten sonra artık iş bunun uygulamasına gelmiştir. Ancak burada önemli bir iş benimsetmedir. Daha öncede belirtiğimiz gibi süreç yönetimden en önemli konu süreç iyileştirme çalışmasında bulunan firma en alt çalışanından en üst çalışanına kadar süreç yaklaşımını benimsemiş olmalıdır. Burda benimsetme olarak anlatmak istediğimiz, süreçi iyiletirecek olan çözümü, fikri çalışanlara inandırmak ve kabul ettirmektir.

Değişim yönetimi denen yaklaşım burda profesyonelce uygulanmalıdır. İnsanlar değişime direnç gösterirler ve alışılageldikleri gibi devam etmek isterler. Değişim, genel olarak insanlara zor ve korkutucu gelir. Gelecek değişimin yararlı olduğuna inanmazlarsa değişime ayak direyebilirler, kullanmazlar, uygulamazlar. Bu nedenle benimsetme adımı başarılı süreç yönetimi için çok önemlidir.[21]

2.3.4. Uygulama

Uygulama aşaması süreç iyileştirme döngüsünün son aşamasıdır. Bu aşamada öncelik pilot uygulama yapılır. Pilot uygulamada başarılı sonuçlar gözlemlenmişse yaygınlaştırma çalışmalarına başlanılır. Pilot uygulamada başarısız sonuçlar gözlemlenirse, tekrar süreç değerlendirme aşamasına dönülür. Pilot uygulama başarılı olup yaygınlaştırma gerçekleştirildikten sonra yapılacak işler bitmez. Bundan sonraki zaman diliminde süreç, süreç yönetim kurulu veya üst yönetim tarafından sürekli izlenmelidir.

3. SÜREÇ ANALİZİ

Süreçlerde  var olan unsurların tanımlanması, tanımlanan unsurlarda, performans göstergelerinin belirlenip, zaman zaman, işgücü gücü ve kalite ölçümlerin yapılarak mevcut durumun tespit edilmesi ve izlenmesi süreç analizidir.

İyileştirme çalışmaları verimliliği artırır. Verimliliğin artması daha ekonomik çalışmayı sağlar.  Daha ekonomik çalışmada karlılığı arttırır. Bir işletmede karlılığın artması karın bir bölümünün yine iyileştirme çalışmaları için kullanılmasına fırsat sağlar. Bu döngü sistematik olarak devam ettiği sürece, işletmenin rekabet gücünün korumasının ana unsurlarından biri sağlanmış olur.

İş etüdü, bir işin mevcut yönteme göre daha etkin, verimli ve daha kısa sürede yapılmasını sağlayacak yöntemi bulmaya yönelik olarak iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalar bütünüdür. İş etüdü, başlıca iki ana tekniği içerir. Hareket etüdü ve iş ölçümü. Hareket etüdü işin en iyi yapılış biçimini ortaya koymaya yönelik bir çalışma iken, iş ölçümü temelde işin yapılışı için gerekli zaman standartlarını belirlemeyi hedefler.[22]

3.1. İş Etüdü

İş etüdü çalışmalarının başlıca amaçları şunlardır;

·         Gereksiz işlerden kurtulmak,

·         Gerekli olan işleri düzenlemek,

·         Uygun iş yöntemlerini standartlaştırmak,

·         İşle ilgili doğru zaman standartlarını belirlemek,

·         Personeli eğitmek,

Bu amaçlardan ilk üçü hareket etüdü tekniği ile, dördüncüsü ise iş ölçümleme tekniği ile gerçekleşir. Bir iş etüdü çalışmasında sekiz aşama vardır; [23]

·         İncelenek işi veya işlemin seçimi,

·         İşle ilgili tüm faaliyetlerin gözlemlenmesi ve kaydedilmesi,

·         Faaliyetin amacı, yapılış yeri, sırası, işi yapan kişi ve işin yapılışında, kullanılan araçlarla ilgili kaydedilen bilgilerin irdelenmesi,

·         En ekonomik iş görme yönteminin geliştirilmesi,

·         Seçilen yöntemde üretilen iş miktarının ölçülmesi ve işin yapılması için gerekli zaman standartlarının hesaplanması,

·         Yeni yöntem ve standart zamanın tanımlanması,

·         Üzerinde uzmanlaşmaya varılan ve standart uygulama olarak benimsenen yeni yöntemin uygulanması,

·         Uygun denetim sistemi ile yeni standart uygulamalarının sürekliliğinin sağlanması.

3.2. Hareket Etüdü

Hareket etüdü, belirli bir işin yapılmasında en uygun çalışma yönteminin tasarımı, uygulanması ve standartlaşmasında kullanılan işlemler dizisidir. Hareket etüdünün temel amaçları şunlardır;[24]

·         Süreç ve işlemlerin iyileştirilmesi,

·         Çalışma yerinin, donanım ve araç tasarımının geliştirilmesi,

·         Gereksiz faaliyetlerin giderilerek insan enerjisinin ekonomik kullanımının sağlanması

·         Malzeme, makine ve insan gücü kullanımının geliştirilmesi,

·         Uygun fiziksel çalışma ortamının geliştirilmesi.

Bir hareket etüdü 6 aşamada gerçekleşir;

·         İncelenecek işin seçilmesi,

·         Bilgi toplama ve bilgilerin kaydedilmesi,

·         Verilerin irdelenmesi,

·         Yeni yöntem geliştirilmesi,

·         Yeni yöntemin uygulanması,

·         Denetleme,

Hareket etüdünün verimliliği arttırıcı bir özelliği vardır ancak, hareket etüdününde bir maliyeti vardır. Dolayısıyla etüt edilecek işteki iyileştirme  bu maliyeti karşılıyor olması gerekir.

Etüt edilecek işler belirlendikten sonra bu işlerle ilgili bilgiler, gözlemler yapılarak toplanır. Toplanan bilgiler daha sonra kaydedilir. Hareket etüdünün başarılı olabilmesi için bilgilerin toplanması ve doğru şekilde kayıtlarının yapılması çok önemlidir. Kayıtlar kayıt araç ve teknikleri kullanarak kaydedilir. Bunlardan en sık kullanılanı Amerikan Makine Mühendisleri Derneği (ASME) tarafından geliştirilen sembollerdir. Bu sembolleri ve anlamlarını  şekil3.1’de görüldüğü gibidir.

Şekil 3.1 :  ASME tarafından geliştirilen semboller ve anlamları

Bilgiler incelenip kaydedildikten sonra ayrıntılı olarak incelenmesi gereklidir. Bu aşamada ne iş yapılıyor, işin yapılması niçin önemli, nerede yapılıyor, niçin o yerde yapılıyor, ne zaman yapılıyor, niçin o sırada yapılıyor, kim yapıyor, niçin o kişi yapıyor, nasıl yapılıyor, niçin o yöntemle yapılıyor sorularının yanıtları aranır.

Sorulara yanıtların verilmesi ile birlikte yeni yöntemin geliştirilmesi içinde adım atılmış olur. Yeni yöntemin geliştirilmesinde, gereksiz işlerin ortadan kaldırılması, bazı işlerin birleştirilmesi, işlem sıralarının değiştirilmesi ve işlemi basitleştirmek gibi uygulamalar yapılarak gerçekleştirilir. Son olarak artık uygulamaya geçilir. Yönetim tarafından onaylanan uygulama  uygun denetim sistemi ile izlenmesi ve sürekliliğin korunması gerekmektedir.

3.3 İş Ölçümü

İş ölçümünün en yaygın kullanımına sahip tanımı İngiltere Standartlar Enstitüsü tarafından yapılan tanımdır. Bu kaynağa göre iş ölçümü “nitelikli bir personelin, tanımlanmış bir işi, belirlenmiş bir çalışma hızıyla yapabilmesi için gerekli zamanı saptamak amacıyla hazırlanmış tekniklerin bir uygulamasıdır”

İş ölçümü, işe uygun ve belirli bir iş konusunda eğitilmiş personelin, normal koşullar altında ve normal çalışma temposu ile belirli bir işi yapabilmesi için gereksinim duyacağı süreyi belirler. Bu süre standart zaman olarak adlandırılır. Standart zamanın belirlenmesi, çalışma sırasında oluşacak kayıpların minumuma indirilmesini sağlar.

İş ölçümünün amaçları şunlardır;[25]

·         İşlerin programlanması ve planlanması

·         Standart işçilik maliyetlerinin belirlenmesi ve bu yolla personel giderleri bütçesinin hazırlanması,

·         Üretim öncesinde ürün maliyetlerinin ve teslim tarihinin tahmin edilmesi,

·         Araç ve makinelerin verimli kullanılmasının sağlanması,

·         Direkt işçilik için özendirici ücrete temel olarak kullanılacak zaman standartlarının belirlenmesi,

·         Personel giderlerinin denetim altına alınmasında kullanılacak zaman standartlarının belirlenmesi,

·         Dolaylı işçilik olarak taşıyıcı ve hazırlayıcı personele ödenen ücretler için zaman standartlarının belirlenmesi,

·         Personelin belirlenmiş standartlara ne derece yaklaştıklarının denetlenmesi ve eğitim verilecek personelin belirlenmesi,

·         Alternatif yöntemlerin etkinliğinin karşılaştırılması ve diğer koşullar aynı kalmak şartı ile en az zaman alan yöntemin belirlenmesi,

·         Faaliyetler arasında eşgüdümün sağlanması,

·         Gerekli donanım ve personel sayısının belirlenmesi.

İş ölçümü amacıyla zamanla bazı teknikler geliştirilmiştir. Bunlardan en sık kullanılanı zaman etüdü ve iş örneklemesidir.

3.3.1. Zaman Etüdü

Zaman etüdü yapılırken ilk adım olarak ölçülecek iş belirlenir. Ölçülecek iş belirlendikten sonra ikinci adım işlerin öğelere ayrılmasıdır. İş öğesi, bir işin gözlem ve ölçümünü kolaylaştırmak için seçilmiş, o işe ait bağımsız parçalardır. İşin öğelere ayrılması ve her öğenin ayrı ayrı ölçülmesi iş etüdünün temelini oluşturmaktadır. Gerekli ölçüm sayısı hesaplandıktan sonra kronometre yardımıyla her iş öğesinin süreleri ölçülerek zaman etüdü formuna işlenir.  Ölçülen sürelerin ortalaması alınır ve ortalama süre toplam derecelendirme faktörü yüzdesi ile çarpılır. Son olarak bu süreye paylar eklenerek normal süre bulunur. Burda paydan kasıt bir çalışan sürekli çalışamaz kişisel ihtiyaçları olacaktır. Bu ihtiyaçlar için harcanan sürelerde eklenir. Son adımda standart zaman hesaplanır.

3.3.2. İş örneklemesi

İş örneklemsi yaygın kullanıma sahip bir iş ölçüm tekniğidir. Çok değişik koşullarda kolayca uygulanabilme özelliğine sahiptir. Ayrıca diğer iş ölçümü yöntemlerine oranla daha az maliyetlidir.

İş örneklemesi, makinelerin ve personelin belli bir zaman diliminde gözlemlenerek istenilen verilerin sağlanmasında kullanılan bir tekniktir. İş örneklemesi basittir, çabuktur ve az maliyetlidir. Sürekli gözlem yapmak hem zaman alır hem de oldukça masraflıdır. Bu sebeblerden ötürü iş örneklemesine yönelim oluşur. Örnek vermek gerekirse bir personelin 40 kez gözlemlendiğini düşünelim ve bu 40 gözlemden 30’unda personel iş başındayken 10’unda iş başında olmadığını gözlemleyelim. Bu durumda personel %75 oranla işinin başındayken %25 oranla da boş durmaktadır. Ancak daha sağlıklı sonuçlar elde edebilmemiz açısından gerekli gözlem sayısını belirlememiz gerekir. Yeterli gözlem sayısı aşağıdaki formülle bulunur;

·         N= t²p(1-p)/d² ile bulunur,

·         N: gerekli gözlem sayısı

·         P: olayın görülme sıklığı veya oranı ( yukarıdaki örnekte işin başında durma ve boşta durma)

·         Öngörülen mutlak hata oranı

·         T: istenilen güven düzeyine ilişkin normal dağılım eğrisinde karşılık gelen katsayı

Formüldeki mutlak hata terimi, olayın görülme sıklığının kabul edilebilir sapma miktarıdır. Örneğin biz sapma miktarımızı %5 olarak alırsak yukarıdaki örnek için boş durma oranı gerçek değeri %20 ile %30 arasında olacağını ön görüyoruz demektir. Güven düzeyide, gerçek değerin yüzde kaç olasılıkla yukarıdaki oranlar arasında olacağını gösterir. Örneğin 0.95 seçersek  %95 olasılıkla yukarıdaki değerler arasında olacaktır. %5 olasılıklada yukarıdaki değerler dışında olacaktır.

Gerekli gözlem sayısını belirledikten sonraki aşama gözlemlerin ne zaman yapılacağının belirlenmesidir. Gözlem sayısı iş örneklemsi için ayrılan süreye bölünerek bir günde yapılacak gözlem sayısı bulunur. Bir günde yapılacak gözlem süresi belirlendikten sonra gözlemlerin günün hangi saatinde yapılacağı belirlenir. Saatlerin rastgele olması büyük önem taşır. Bunun için MS Office Excel programından “RAND()” fonksiyonu kullanılabilir. Gözlem işlemi başlamadan önce amaca uygun bir form hazırlanmalıdır ve yapılan gözlemler bu forma yazılmalıdır. Bu formun bir örneği Tablo 3.1’deki gibidir.

İş tanımı	Gözlemci	Personel	Tarih
Gözlem no	Saat	Sonuç	Açıklama
1	08:16	-	Çay içme
2	08:41	+	Makine temizleme
3	09:01	-	Yerinde yok
4	09:44	+	Frezeleme işlemi
5	10:11	+	Parça dizme
6	10:33	+	Form doldurma
7	11:48	-	Çay içme
8	11:55	+	Takım değiştirme

Tablo3.1: İş örneklemesi kayıt formu

4. ÜRETİM VE HİZMET SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ

Bir işletmenin sahip olduğu süreçler sıralanacak olunursa, bunların %90-95’inin iş süreçlerine yönelik olacağı belirtilmektedir. Çoğu kez özeliklede ülkemizde teknik konularda yeterli bilgiye sahip olmadığımızı düşünüp bir uzmana başvurmamız gerektiğini fark ederken, satın alma , işe alımı, iş yeri düzenleme gibi iş süreçlerini hafife alıp yeterince özen göstermemek  alışılagelmiş bir durum olmuştur. Bu bölümde hem üretim hem de hizmet sektöründe geçerli olabilecek, bir dizi iş süreçine yönelik çalışmalara yer vereceğiz ve “Pratikte nasıl uygulanabilir?” bundan bahsetmeye çalışacağız.

4.1. Ürün Geliştirme Süreçleri

Günümüzde artık bir ürünün birden fazla ikamesi bulunmaktadır. Durum böyle olunca artık üreten odaklı bir piyasadan söz etmek olanaksız olmuştur. Müşteri odaklı bir piyasada rekabet koşulları çok ağırdır. Sadece kaliteli ve az maliyetli ürün üretmek piyasada güçlü bir konum elde etmek için yeterli olmamaktadır. Değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarını hemen tespit etmek ve yapılan tespit doğrultusunda gerekli ürün veya hizmeti müşterinin hizmetine hızlı bir şekilde sunmak gerekmektedir. Bu işlemi yapabilmek içinse tasarımdan başlayarak, imalat, pazarlama ve satış işlemlerinin eş zamanlı olarak ele alınması  eşgüdümle sağlanabilir. Bu bölümde ürün geliştirme süreçlerinde kullanılan yaklaşımlardan olan eş zamanlı mühendislik, kalite fonksiyon göçerimi yaklaşımı ve Stage-Gate yaklaşımlarına kısaca değineceğiz.

FORD Motor Co. 1979’da eş zamanlı mühendislik(Concurrent Engineering) ile tanıştıktan sonra üretiği Ford Taunus ve Mercury Sable ile 80’li yılların en karlı otomobil üreticisi olmuş, aynı zamanda prodiktivite ve kalitede ABD’de lider konuma yükselmiştir. Bu gibi birçok şirkette eş zamanlı mühendislik yaklaşımı ile sektörlerinde büyümüştürler.

Esas itibariyle, pazarlama, finans, malzeme ve insan kaynakları yönetimi, mühendislik ve imalat gibi birimleri ürün tasarımının daha ilk safhalarından itibaren bir araya getirerek, düşük maliyetli kaliteli bir ürünü, en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçleri eş zamanlı tasarlamayı hedefler.[26]

Kalite fonksiyonları göçerimi yaklaşımı, ürünlerin tasarımı, üretim ve pazarlamasında müşteri gereksinimlerine odaklalanan planlama ve iletişim araçları kümesi ve felsefesidir. Amacı ürün planlamadan üretime, sürecin her aşamasında müşteri gereksinimlerinin karşılanmasını sağlamaktır. Müşteriyi dinlemek ve anlamak bu yaklaşımın temel noktasını oluşturur. Kalite fonksiyonları göçeriminin hareket noktası müşterilerin gereksinimleridir ve müşteriyi tatmin doğrultusunda çok fonksiyonlu takımların kurulmasına, müşteriler ve tedarikçilerle iş birliğine gidilmesine olanak tanıyan bir sistemdir.

Bu bölümde son olarak bahsedeceğimiz yaklaşım stage-gate yaklaşımıdır. Bu yaklaşım yeni ürünlerin fikir aşamasından sunum aşamasına kadar  ilerlemesine rehberlik eden hem kavramsal hem operasyonel bir yol haritasıdır. Stage-Gate sistemi yeni ürün projesini genellikle 4 ile 6 arasında değişen ayrı ve tanımlanabilir aşamalara ayırır. Her biri bir sonraki karar noktasında projeyi ilerletmede ihtiyaç duyulan bilgiyi toplamak için tasarlanır. Her aşamadan sonra karar noktaları oluşturulur. Aşamalar sırası ile; ön araştırma, örnek hazırlama, geliştirme, test ve onaylama ve tam üretim ve pazara sunum aşamalarıdır.

4.2. İş Yeri Düzenleme Süreci

Sağlıklı bir yerleşim planının gerçekleşmesi sanıldığı gibi bir takım blokları sınırları belirlenmiş alan içine gelişigüzel yerleştirmek değildir. İyi bir yerleşim düzeni ancak yoğun bir veri analizi sonunda gerçekleştirilebilir. Her bir departmana ait alan gereksinimlerinin belirlenmesi, bölümler arası taşıma miktarlarının ve yoğunluklarının saptanması ve taşımanın ne tür araçlarla nasıl bir maliyetle yapılacağı gibi verilerin toplanması gerekir. Bu tür veriler ne kadar sağlıklı olursa, sonuçta elde edilecek yerleşim düzeni de o ölçüde istenilen özelliklere uygun olacaktır.

Şekil 4.1’de bir iş yeri düzenleme projesinden yola çıkarak, bilgisayar ortamında  gerçekleştirilen bir yerleşim düzenleme süreci çizilmiştir. İşyeri yerleşim düzenleme süreci, problemin tespiti ile başlar ve veri toplama aşaması ile devam eder. Verilerin analiz aşamasıda gerçekleştikten sonra geliştirilen alternatif yerleştirme planı değerlendirilip uygulamaya geçirilmesi konusunda karar aşamasına gelinir.

İşyeri düzenleme projeleri, prodüktivite arttırma çalışmalarının önemli bir adımını oluşturmaktadır. Bölümlerin birbirine göre göreceli yerlerinin belirlendiği ve taşıma sistemlerinin seçildiği bu aşama genellikle geri dönüşü olmayan yatırımların başlangıcıdır.

Şekil 4.1: İşyeri Yerleşim Düzenleme Süreci[27]

4.3. Satın Alma Süreçleri

Satın alma her işletme var olan ve işletmenin ihtiyaçlarını karşılayan bir süreçtir. İşletmemizin çıktıları üretmesi için bir takım girdilere ihtiyacı olduğunu daha önceden belirtmiştir. İşte bu çıktılar satın alma süreçlerinin yarattığı girdiler sayesinde elde edilir. Teknik olarak gereksinimlerin doğuşundan giderilinceye kadar  olan tüm faaliyetleri kapsar. Satınalma , ana fonksiyonu olan ürün veya hizmetleri temin ederken, göz önüne alması gereken ve bağlı bulunduğu işletmenin bütününe tesir edecek pek çok diğer yükümlülüklere de sahiptir. Bu yükümlülükler arasından ilk akla gelebilenler şöyle sıralanabilir;

·         İstenilen ürün veya hizmetleri, dış kaynaklardan zamanında temin etmek,

·         En uygun tedarikçinin, fiyatın ve taşıma yönteminin araştırılması, değerlendirilmesi ve karara bağlanması,

·         Ürün veya hizmetlerin teminini, etik değerlere bağlı kalarak, ticari ve hukuki şartlara uygun kontratlarla belgelendirmek,

·         Temin edilen ürün veya hizzmetlerin işletmenin karlılığını olumlu yönde etkileyecek, stratejik hedeflerini destekleyecek araştırmalarla desteklenmesi ve belgelendirilmesi.

Bunlar satın alma süreçlerinin hem ticari hem de hukuki açıdan yüklendiği sorumlulukların boyutlarını göstermektedir. Sorumluluklardanda anlaşıldığı gibi satın alma süreçleri bir işletme için hayati önem taşır.

Satınalma süreçlerinin, işletmenin genel stratejilerini destekler nitelikte konumlandırılması amacıyla, satınalma bölümünün aşağıdaki üç temel soruyu net bir şekilde yanıtlayabilmesi gerekmektedir;

·         Satınalma süreçlerinin bağlı olduğu işletmenin stratejik veya genel hedefleri nedir?

·         İşletmenin genel hedeflerine ulaşmada satınalma süreçlerinin rolü nedir?

·         Satınalma ekibini yukarıdaki rolün gereklerini yerine getirmede yönlendirilecek somut ve açıkca ifade edilebilen ölçütler nelerdir?

Birinci soruya verilecek cevap doğrultusunda satınalma süreci kendisini farklı şekilde konumlandırabilir. Kabaca takip edilecek süreç şekil4.2’deki gibidir. İşletmenin piyasada rekabet üstünlüğü yaratmada, satınalma süreçlerinin kurumsal iş stratejileriyle uyumluluğu hayati öneme sahiptir.

Şekil4.2: Satınalma süreçleri aşamaları

4.4. Malzeme Yönetim Süreçleri

4.4.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP)

Malzeme yönetimi denildiğinde ilk olarak akla malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) geliyor. Ana üretim planının geliştirilmesi MRP açısından çok önemlidir, o nedenle gerçekçi bir ana üretim planı elde edilinceye kadar planda değişiklikler yapılır. Koşulların değişmesi, gerçekleşen üretim miktarının planlanan miktardan farklı olması halinde önlem alınması gerekir. Aradaki farkı kapatmak için çalışanların fazla mesai yapmaları gerekebilir. Alınan önlemler, ana üretim planı ile gerçekleşen durum arasındaki farkı kapatamıyorsa ana üretim planı değiştirilmelidir.

Ana üretim planı, planlama döneminin tamamını kapsar. Planlama dönemi, tüm malzemenin temini veya üretimi için gereken toplam zamandan daha uzun olmalıdır. Ana üretim planı, müşteri siparişleri ve talep tahminlerini üretim değerleri cinsinden ifade ederek, pazarlama ve imalat fonksiyonları arasındaki ilişkiyi belirler.Ana üretim planının girdileri arasında, müşteri siparişleri ve talep tahminlerinin yanı sıra, dönemler itibarı ile işletmenin üretim kapasitesi ve envanter durumu bilgileri yer almaktadır.

Ana üretim planı, girdi olarak son ürünlere olan talebi kullanır, bu nedenle çıktıları da son ürünler cinsindendir. Ana plan, kapasiteyi de göz önünde bulundurarak, maliyetleri minimize etmeyi amaçlayan bir üretim planıdır. Uzun dönemlerde kaynakların miktarları sabit olmayabilir, bu durumda ana plan kaynak miktarlarındaki gerekli değişiklikleri planlar. Ana üretim planının başarılı olabilmesi için uygulanabilir ve gerçekçi olması ve sistemdeki değişikliklerin anında plana yansıtılması gerekir.

MRP esaslı yaklaşımlar 60’lı yıllardan bu yana üretim yönetimi alanında en çok tartışılan konular arasında yer almaktadır. Şu ana dek çok sayıda işletmede yapılan çalışmaların başarı yada başarısızlıklarına dair çok sayıda çalışma vardır. Ancak burada asıl önemli olan husus, kurumların kendi gereksinimlerinin ne olduğunun farkına varması ve bunlarla ilgili çözümleri nasıl karşılayabileceğini araştırmasıdır.

4.4.2. Tam Zamanında Üretim

Toyota Motor Fab. Başkanı Taiichi Ohno tarafından 1940 yılların da geliştirilip uygulamaya konan tam zamanında üretim yaklaşımı Japonların savaş sonrası içinde bulundukları ekonomik koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

İkinci Dünya Savaşı sonrası zaten kısıtlı olan doğal kaynaklara işgücü ve sermaye kaynaklarının da yetersizliği eklenince Japonya ekonomik varlığını sürdürebilmek için kısıtlı olan kaynakları mümkün olan en düşük maliyetle kullanmayı öğrenmiştir.
Tam zamanında üretim sisteminin temel esprisi, istenen ürünü,  istenen kalitede, istenilen miktarda ve istendiği anda üretmektir. Bu yöntem ilk  kez 1960’lı yıllarda Toyota otomobil fabrikalarında uygulanmaya başlanmıştır.

Tam zamanında üretimin yol haritası aşağıdaki gibidir;

·         Öncelikle yönetimin desteği alınır,

·         Çalışmanın lideri seçilir,

·         Mevcut durumun tespiti yapılır,

·         Çalışanların ve tedarikçi firmaların katılımı sağlanır ve eğitimler verilir,

·         Ara stoklar minimize edileceğinden esnek işgücü ve takım kavramının oluşturulması sağlanır,

·         Toplam verimli bakım sisteminin devreye alınır,

·         Düzgün ve sekronize akışın sağlanır,

·         Kanban sistemi devreye sokulur,

·         Sürekli iyileştirme anlayışı benimsenir,

·         Ve son olarak kurulan sistem standartlaştırılır.

İsrafla mücadele için geliştirilmiş ve Toyota’yı dünyada otomotiv liderliğine taşımış olan “tam zamanında ( Just In Time) üretim”, israfın ortaya çıkarılmasını ve tekrar etmeyecek şekilde çözümlemesini amaçlayan bir dizi tekniği içeren bir yönetim felsefesidir.

4.5. Pazarlama Süreçleri

Pazarlama süreçlerinin aşamaları şu şekilde sıralanabilir;

·         Araştırma

·         Hedef belirleme ve konumlandırma

·         Pazarlama karışımı

·         Yürülüğe koyma

·         Kontrol

Araştıma pazarlamanın başlangıç noktasıdır. Pazarlamanın tanımında olduğu gibi tüketicilerin yeni gereksinimlerinin belirlenmesi ve bu gereksinimlerin hangi noktadan karşılanacağının belirlenmesinde devreye araştırma girer.

Araştırma sürecinden sonra yönetim hangi kesimlere ağırlık vereceğini belirlemek zorundadır. Bu yüzden öncelikle pazarı bölümlere ayırmalı ve bu bölümden bir veya daha fazlasını kendisine hedef olarak belirlemelidir. Hedef kitle ile hedef belirlenmesinden sonra, şirket piyasaya sunduğu ürün ya da hizmetin kapsadığı temel üstünlükleri, hedef kitlenin bilmesini konumlandırmalıdır. Konumlandırma, şirketin piyasaya sunduğu ürün veya hizmetin anahtar avantajlarını müşterinin zihnine sokma çabasıdır. Kesimlere ayırma, hedef belirlendirme ve konumlandırma pazarlama sürecinin stratejik pazarlama ayağını oluşturmaktadır.

Stratejik pazarlama belirlendikten sonra taktik pazarlamanın belirlenmesine geçilir. Ürün ve hizmetin konumlandırılmasını destekleyen pazarlama karması dediğimiz araçlar burda belirlenir.

Stratejik ve taktik pazarlama belirlendikten sonra artık belirlenmiş olan ürün üretilmeli, fiyatlandırılmalı, dağıtım yapılmalı ve satış artışı yapabilmek için çalışılmalıdır. Pazarlama süreçinin son aşaması kontrol aşamasıdır. Bu aşamada geri besleme yolu ile bilgi toplanır. Sonuçlar takip edilir ve değerlendirilir.

5. SONUÇ

Süreç yönetiminin hayatımızın her aşamasında var olduğunu, yaşamımızın her köşesinde bir süreçle karşılaşabileceğimizi söylersek yanlış olmaz diye düşünüyorum. Böylesine geniş kapsamlı bir kavramın bilincine varabilmek ve onu yönetebilmek bizi rakiplerimizden bir adım öne taşıyacaktır. Artık tüm şirketlerde bunun farkındalar veya farkına varmaya başladılar. Süreç yönetimi ile daha etkin ve verimli çıktılar üretmek mümkün. Süreç yönetimini doğru uygulayan kişiler, firmalar, kamu kuruluşları her zaman rakiplerinden önde olacaktır. Böylesine önemli bir konunun incelenmesinde ve uygulanmasında büyük fayadalar sağlanılabileceği çok açık.

Projemde okuduğum kitaplar ve yayınlar ile kendi düşüncelerimide ekleyerek süreç yönetimini anlatmaya çalıştım. Süreç yönetimi ve süreç iyileştirme her zaman ilgilendiğim ve merak ettiğim bir konuydu. Bu projeyle birlikte süreç yönetimini daha yakından tanımam ve kavramam açısından yararlı olduğunu düşünüyorum. Ayrıca eğitim hayatıma bu konuyla daha yakından ilgilenebilecek bir dalda devam etmeyi düşünüyorum.